Twaalf lessen in verkoop aan CIO’s

CIO’s iets aan de man brengen is geen peulenschil. Ze zijn altijd drukbezet en worden overstelpt door verkooptelefoontjes. Toch hebben degenen die hun brood verdienen met de verkoop aan CIO’s geleerd dat hier wel degelijk efficiënte manieren voor bestaan.

Dit artikel is bedoeld om degelijk advies te verstrekken, zodat je bedrijf zijn beoogde verkoopdoelstellingen hiervoor kan behalen.

Les 1: Verplaats je in de situatie van de CIO

De belangrijkste vaardigheid voor verkoop aan CIO’s is dat je je moet kunnen verplaatsen in hun uitdagingen en moet weten wat die zijn. Op heel simplistisch niveau is dat niet moeilijk: CIO’s verschillen namelijk niet veel van anderen en worden ook gemotiveerd door eigenbelang. Ze hebben voor hun IT-organisatie een reeks doelstellingen voor ogen en als ze die halen, stijgen ze in aanzien bij het hoger management. Dit leidt dan weer tot promotie en extra bonussen – de CIO vaart er wel bij. Als ze de doelstellingen echter niet halen, lopen ze het risico dat ze op straat komen te staan en op zoek moeten naar een nieuwe baan.

Goede CIO’s willen de best mogelijke CIO zijn. Ze beseffen dat ze dit alleen kunnen bereiken als ze met goede ICT-verkopers in zee gaan. Het is een wisselwerking die in het ideale geval een win-winsituatie voor alle betrokken partijen vormt.

Conclusie van dit alles? De mate waarin jij kunt bijdragen aan het succes van een CIO is essentieel voor diens bereidheid een zakelijke relatie met jou aan te knopen en ICT-producten en -diensten van jou af te nemen.

Les 2: Het is onmogelijk iets aan CIO’s te verkopen als je ze niet in levenden lijve ontmoet

Kun je de loterij winnen als je nooit een kaartje koopt? Nee. Je moet het spel meespelen.

Niet zorgen voor genoeg mogelijkheden waarbij jij aan slag bent, is het slechtste wat je kunt doen in de verkoop aan CIO’s. Ik heb al tal van ICT-bedrijven horen zeggen dat ze over een fantastisch technologieaanbod beschikken waar mensen echt baat bij kunnen hebben, maar dat ze niet genoeg verkoopmogelijkheden met CIO’s hebben om de voordelen oog in oog uit te leggen.

Je kunt misschien wel denken dat je goed bezig bent omdat je een groot percentage van de fysieke verkoopgesprekken met CIO’s met succes afrondt, maar als dit er slechts een of twee per jaar zijn, zou je wel eens kunnen ondervinden dat een perfect slagpercentage niet genoeg is om je bedrijf van de ondergang te redden.

Dat een technologisch bedrijf niet genoeg kansen krijgt om aan slag te zijn, kan een van de volgende redenen hebben:

  • Het verkoopteam is onderbezet of niet vaardig genoeg. Tal van ICT-bedrijven worden door technologen opgericht en niet door verkopers. Het is dan ook vaak typisch voor zulke bedrijven om enorm veel tijd en geld in de ontwikkeling van een product te steken en weinig tijd en geld te besteden aan het opzetten van een efficiënt verkoopteam. Succesvolle verkopers weten dat een topproduct niet altijd garant staat voor het sluiten van de deal. Het zijn de topverkopers die ervoor zorgen dat de deal wordt gesloten.

    Als je bedrijf er niet in slaagt aan zijn verkoopverwachtingen te voldoen, zou je kunnen overwegen de verkoopline-up te veranderen of uit te breiden. Haal er mensen en processen bij die aantoonbare ervaring hebben met het sluiten van verkoopdeals met CIO’s. Of huur een verkoopconsultant in die met je bestaande verkoopteam samenwerkt om diens verkoopresultaten op te schroeven.

  • Je persoonlijke reputatie gaat je niet voor. Het is niet wát je allemaal weet, maar wie je kent waar ’t om draait. Onlangs vertelde een top-IT-manager op een vakconferentie op: “Deals sluit je veel sneller als je de mensen die je tegenover je hebt zitten, kent en vertrouwt”. Zo merkte ook een succesvolle IT-verkoopmanager op: “Eerlijk gezegd stoelen onze verkoopvaardigheden op het feit of we erin slagen een vriendschappelijke relatie aan te gaan met de IT-managers—we golfen met hen, nemen hen mee uit eten, we doen alles wat er ook voor nodig is.”

    Welke les kan een toekomstig IT-verkoper hieruit trekken? Onderhoud goede relaties met CIO’s en personen die waarschijnlijk later CIO zullen worden. En welke les kan de CEO van een ICT-bedrijf hieruit trekken? Als je zaken wilt doen met bedrijf X, ga dan met een verkoper in zee die connecties heeft in het IT-wereldje en al eerder grote deals heeft gesloten. Als dat geen mogelijkheid is, zet dan verkopers in die gemakkelijk nieuwe vriendschappelijke relaties met CIO’s aangaan.

  • De reputatie van je bedrijf gaat je niet voor. Als je bedrijf niet genoeg aan marketing richting CIO’s doet, zal de verkoop aan CIO’s geen enkele kans van slagen hebben. Ben je je er wel voldoende bewust van dat CIO’s duizenden e-mails en telefoontjes per jaar krijgen aan de hand waarvan wordt geprobeerd hun ICT-producten aan de man te brengen? Gezien hun drukke agenda hebben CIO’s alleen de tijd om maar een fractie van al deze berichten nader te bekijken. Laat staan dat ze de tijd hebben om zich daadwerkelijk in de bijbehorende hardware- en softwareproducten te verdiepen.

    Als de marketingafdeling van je bedrijf haar werk qua marketing richting CIO’s goed heeft gedaan, zal de CIO hierop reageren; hij heeft immers het productaanbod vernomen en begrijpt hoe het een meerwaarde kan zijn voor zijn bedrijf. En dat is nog niet alles, want bedrijven die een goede marketingstrategie hebben, constateren dat hun verkoopcyclus qua verkoop aan CIO’s ook aanzienlijk wordt versneld.

    Kortom, het is onder meer van groot belang dat je een aantrekkelijke website hebt met casestudies van succesverhalen en met technische whitepapers; dat de media lovend is over je technische product- en/of dienstenaanbod; dat je geregeld contact onderhoudt met bestaande en toekomstige klanten aan de hand van periodieke doelgerichte e-mails in html-formaat met informatie over de laatste ontwikkelingen omtrent je oplossing; en dat je leidinggevend personeel op vakbijeenkomsten spreken en als opinieleiders in jouw vakgebied worden gezien. Je marketingafdeling kan zich hiermee bezighouden, maar je kunt ook een extern bedrijf hiervoor inzetten.

  • De reputatie van je bedrijf gaat je voor (maar het komt je niet ten goede). Laten we niet om de pot draaien: hoewel goede producten niet per se tot een deal leiden, is iedereen ’t erover eens dat je met slechte ICT-producten en -diensten nooit een opdracht binnenhaalt. Een bedrijf dat slechte service verleent of haperende software aanbiedt, krijgt geen terugkerende opdrachten en zal bij anderen worden aanbevolen. Zoiets praat zich snel rond in deze branche. Zelfs als supergoed bevriend bent met de CIO, dan nog zal hij niets van je kopen. Als je voor een bedrijf werkt dat een slechte naam heeft, krijg je uiteraard geen reactie terug op je telefoontjes en zullen CIO’s geen afspraak met je willen maken.

    Een slechte reputatie kun je in bepaalde mate weer herstellen. bv. door nieuw management, betere marketing en betere bedrijfsprocessen. Sommige vormen van slechte reputatie zijn echter niet meer te verhelpen – de verkopers halen bij lange na hun cijfers niet meer en het bedrijf bloedt langzaam maar zeker dood. Als je verbonden bent aan zo’n bedrijf, is er maar één oplossing: weggaan en je kans wagen bij een bedrijf met een sterke reputatie. Als het onduidelijk is of je bedrijf een sterke of zwakke reputatie heeft, kun je eens een marketingadviseur aanstellen om dit objectief te bestuderen; zo kun je erachter komen hoe toekomstige klanten echt over je denken.

  • De verkooppresentatie voldoet niet. Dit is de voornaamste reden waarom bedrijven er niet in slagen hun producten aan CIO’s te slijten. De woorden die je gebruikt om de interesse van een CIO aan te wakkeren, moeten heel nauwkeurig worden uitgekozen. Het is van groot belang niet gewoon maar uit te leggen wat je product doet en het dan de CIO laten uitpuzzelen of hij ’t wel nodig heeft of hoe hij het kan toepassen in zijn bedrijf. Nee, je moet het product beknopt toelichten en dan, en dit is van uitermate belang, moet je het grootste deel van de tijd uitleggen hoe het de CIO kan helpen zijn werk goed te doen en het zijn bedrijf kan helpen zijn doelstellingen te behalen – en waarom jouw product dit beter kan dan alle eventuele andere alternatieven. In de rest van dit hoofdstuk staat uitgelegd hoe je dit op efficiënte wijze kunt doen en hoe je je verkoopvaardigheden verbetert.

Les 3: Inzicht in de sector en het ICT-landschap voordat je de telefoon oppakt

Zoals hierboven gezegd, hebben CIOs geen tijd om uit te pluizen hoe jouw IT-product hen kan helpen. Dat moet jij voor hen doen.

Hier volgt een voorbeeld van een inefficiënte IT-verkoopaanpak. Ik sprak onlangs met de voormalig CIO van een groot bedrijf in consumptiegoederen. Hij gaf aan dat hij dagelijks honderden telefoontjes kreeg van technische verkopers. Als de telefoon ging, kon hij aan de nummerherkenning zien of de oproep al dan niet van binnen het bedrijf kwam. Als het een externe oproep was, keek hij eerst of hij het nummer kende. Als hij de beller niet kende, ging hij er al vanuit dat het een technisch verkoper betrof en liet hij ’t naar voicemail gaan.

Vervolgens liet hij de oproepen door zijn secretaresse screenen die een beloverzicht voor hem opstelde. Nu kan ’t normaal gezien voorkomen dat bepaalde belangrijke punten van een IT-product een secretaresse ontgaan, omdat zij niet vertrouwd is met de technologie. Maar deze CIO in kwestie nam de tijd om zijn secretaresse bij te brengen welke elementen voor hem en het bedrijf belangrijk waren – zo kon zij de ingesproken boodschappen die hem zouden helpen zijn IT-doelstellingen te behalen, daarop selecteren. De CIO bekeek het beloverzicht elke dag. Als hij dan iets zag wat hem relevant leek voor zijn huidige IT-uitdagingen, gaf hij de boodschap voor nader onderzoek door aan een medewerker.

Op een gegeven moment, zo legde de CIO mij uit, werkte hij aan de implementatie van PeopleSoft. Hij was dringend op zoek naar consultants met uitgebreide ervaring met PeopleSoft-implementatieprojecten – dergelijke experts waren toentertijd bijzonder moeilijk te vinden. Hij heeft toen persoonlijk elke technisch consultant of arbeidsbureau teruggebeld met de vraag of ze iemand met PeopleSoft-ervaring hadden.

Wat klopt hier niet? Is het niet duidelijk? Niemand belde hem om hem te zeggen: “Ik weet dat u problemen heeft met de implementatie van PeopleSoft. Wij beschikken over enkele PeopleSoft-specialisten van wie wij denken dat zij u kunnen helpen uw PeopleSoft-project op tijd tot een goed einde te brengen. Wij hebben begrepen dat de huidige planning is dat het project tegen het einde van het volgende kwartaal is afgerond. Wij begrijpen dat uw hoger management ervan op aan gaat dat de implementatie op tijd is afgerond, zodat het zijn voornaamste bedrijfsdoelstellingen kan verwezenlijken.”

De CIO vatte het probleem samen: “Het verwonderde mij enorm dat niemand de tijd nam om uit te zoeken wat ik nodig had en mij met een oplossing belde. In plaats daarvan was ik ontzettend veel tijd kwijt met het zoeken naar iemand die met een oplossing kon komen. Het had niet zo moeilijk hoeven zijn.”

Dus, aan de hand van dit voorbeeld en op basis van je tot nu toe opgedane verkoopervaringen zul je ’t er ongetwijfeld mee eens zijn dat inzicht in de technologie en bedrijfsdoelstellingen van een CIO cruciaal is voor een geslaagde verkoop. Helaas heeft echter niemand een glazen bol die vertelt wat er gaande is binnen het bedrijf van een potentiële klant. Hoe kun je erachter komen wat er precies speelt? Dit komt uitvoerig aan bod in les 4.

Les 4: Weten hoe je aan bedrijfsinformatie komt

Top-ICT-bedrijven beschikken over interne of externe medewerkers die hun verkoopteam ondersteunen door onderzoek te doen naar prospects. Bij één bedrijf waarmee ik heb samengewerkt, gaf een van de verkopers van bedrijfssoftware mij een voorbeeld van hoe hij onderzoek verrichtte naar prospects. Bij een Nederlands biotechbedrijf was hij erin geslaagd een afspraak te regelen met de CIO om zijn softwarevoorstel te bespreken.

Eerst belde hij zijn collega van salessupport en vroeg hem om een “public information book” over Pharming. De volgende morgen lag ’t klaar op zijn bureau. Het bevatte het volgende: een exemplaar van hun meest recente jaarverslag, analyses van het bedrijf door financieel analisten, bedrijfsuittreksels door Morning Star en Graydon en krantenartikelen van de afgelopen twee jaar waarin Pharming voorkwam, een overzicht van websites waarop Pharming wordt genoemd en een volledige uitdraai van de website van Pharming. Aan de hand van dit materiaal kon hij de CIO compleet omver blazen met zijn kennis van de bedrijfsomgeving van Pharming en zijn huidige uitdagingen.

Hij vergaarde wat info over de technische omgeving uit enkele artikelen in ComputerWorld en CIO Magazine. Hij kon grotendeels eruit afleiden welke technische projecten waarschijnlijk lopende waren en hij bepaalde vóór zijn salesmeeting hoe zijn producten hierbij van nut konden zijn. Uiteindelijk, zo vertelde hij me, kreeg hij de opdracht. De CIO had hem gezegd dat zijn uitgebreide kennis van Pharming en diens uitdagingen de doorslaggevende factor was geweest om voor hem te kiezen.

Als je bij een kleiner bedrijf werkt, beschik je helaas misschien niet over een medewerker die dit voorwerk voor je kan doen. Maar het goede nieuws is dat je het makkelijk ook zelf kunt doen. Het meeste materiaal dat hierboven wordt genoemd, is vrij verkrijgbaar. Je kunt bijvoorbeeld naar de site van het bedrijf gaan en daar het jaarverslag downloaden. Je zult er versteld van staan hoeveel waardevolle informatie in zo’n verslag staat. Uiteraard weet je ook al hoe je naar een zoekmachinesite moet gaan om er andere sites te vinden die naar klanten van een prospect doorverwijzen. Soms stuit je op een artikel of casestudy over hen die specifieke informatie bevat over hun ICT-initiatieven. Hoe meer je weet over zulke initiatieven, hoe beter je inziet op welke manier jouw IT-voorstel een toegevoegde waarde kan bieden. In ieder geval wordt het feit dat je tijd hebt besteed aan het doorlichten van de prospect meestal bijzonder op prijs gesteld door een CIO.

Les 5: Probeer een sectorspecifieke i.p.v een algemene aanpak te hanteren

Een slechte IT-verkoper zal zich willekeurig van de ene verkoopkans naar de andere verschuiven, waarbij hij misschien de ene dag een telecombedrijf belt en de andere dag een verzekeringsbedrijf. Een succesvolle verkoper zal zich daarentegen richten op een specifieke sector. Als de prospect groot genoeg is, kan het voorkomen dat één verkoper al zijn inspanningen aan die klant wijdt.

Waarom richt een succesvolle verkoper zich langere tijd op een specifieke sector? Omdat voor de verkoop aan CIO’s, nu meer dan ooit, gespecialiseerde, doelgerichte sectorexpertise is vereist. Bedrijven kopen geen technologie. Ze kopen oplossingen. Ze kopen, om precies te zijn, oplossingen voor hun sector en voor hun bedrijf.

Daarom moet je, zoals hierboven staat beschreven, volledig vertrouwd raken met hun sector. Als je aan de landbouwsector verkoopt, moet je BoerenBusiness lezen. Als je aan een fabrikant van consumentenelektronica verkoopt, moet je naar de IFA in Duitsland gaan om meer te leren over die specifieke branche. Als je ’t toch bij verschillende sectoren probeert, blijf je te algemeen waardoor een concurrent met gespecialiseerde kennis van zaken met de opdracht wegloopt.

Nog een belangrijke reden om je op één sector tegelijkertijd te richten, is dat met name doorverwijzingen en referenties leiden tot het kunnen verkopen van nieuwe technologie. Een bepaald IT-consultingbedrijf ging van start door zijn verkopers mee te geven dat ze maar zoveel mogelijk moesten gaan verkopen; ze boekten dan ook niet veel succes, zelfs niet in een florerende markt voor uitbestede technische diensten. Een nieuwe verkoopmanager werd erbij gehaald die het verkoopteam rond specifieke sectoren herschikte. Na zich te hebben gespecialiseerd in de diverse activiteiten van luchtvaartmaatschappijen, wist het verkoopteam dat zich op de reissector richtte een project bij KLM binnen te halen. Met deze sectorspecifieke referentie op zak sleepte het bedrijf vervolgens een opdracht voor British Airways binnen. Deze twee referenties waren vervolgens essentieel bij het sluiten van een deal met Booking.com – een kans die zich aanbood na een doorverwijzing door een manager bij KLM. Waarom had dit bedrijf zo’n succes met de verkoop aan CIO’s? Volgens de leidinggevenden en verkoopmedewerkers bij dit bedrijf is het dankzij hun sectorspecifieke focus dat hun bedrijf en diens verkoopresultaten op een hoger niveau konden worden getild.

Denk eens na op welke sectoren jouw bedrijf zich zou moeten richten. Welke tactische programma’s kunnen worden opgezet om straks voorop te lopen in die sectoren? Misschien zou je marketingafdeling een pr-bureau moeten inschakelen om jou als spreker op sectorspecifieke conferenties te boeken. Misschien kun je ervoor zorgen dat er artikelen in publicaties worden geplaatst die uitsluitend gaan over de sectorspecifieke aanpak die jij wilt hanteren. Misschien moet je bedrijf een seminar organiseren en CIO’s uit die specifieke sector uitnodigen voor dit evenement dat specifiek uitdagingen aankaart waar zij in hun sector mee te maken hebben.

Les 6: Zorg dat je weet waarover je ’t hebt en wie je concurrenten zijn

Dit is een korte les – het spreekt namelijk voor zich: het heeft geen zin om zonder kennis van zaken een verkooppraatje tegenover een technologisch onderlegd manager te houden. Als je niet up-to-date bent, zal dat pijnlijk aan het licht komen. Vroeger waren CIO’s niet zo technisch onderlegd als nu. Dat kwam omdat degenen met een technische knobbel nog maar 18 jaar oud waren en dus niet oud genoeg (of niet ervaren genoeg) waren om al CIO te zijn. Maar de CIO’s van nu… (voel je ‘m al aankomen?) zijn die kinderen van toen. Zij zijn met computers opgegroeid, hebben tal van IT-projecten opgezet en volgen nieuwe technologische trends op de voet. Het kan baat hebben om op een andere manier een wit voetje bij hen te halen, door hen bijvoorbeeld mee te nemen naar een voetbalwedstrijd, maar met dat alleen red je ’t niet.

Onlangs was ik in gesprek met een verkoper die supplychainsoftware verkocht. Ik vroeg hem naar het verschil tussen zijn software en die van I2 en Manugistics; dankzij mijn eerdere ervaring in de verlening van IT-adviesdiensten aan grote bedrijven en mijn praktijkervaring was ik zelf behoorlijk goed op de hoogte van de ins en outs van deze twee producten. Hij had een paar kant-en-klare antwoorden, maar die waren niet bepaald overtuigend. Ik zou pas echt onder de indruk zijn geweest als hij een paar specifieke modules, technische kenmerken of functionaliteiten van I2 had genoemd en ook specifiek had aangegeven in welk opzicht zijn product beter was. Dat heeft hij echter allemaal niet gedaan en daarom was ik dus niet onder de indruk. Het bleek dat hij vroeger, voordat hij IT-verkoper werd, de marketing deed voor een kledingmerk. Hoewel hij er tiptop uitzag en professioneel overkwam, denk ik toch dat hij moeite heeft met de verkoop van IT-producten, gewoonweg omdat hij de taal van deze sector niet goed genoeg spreekt.

Conclusie? Als je belast bent met het samenstellen van een verkoopteam voor een ICT-bedrijf, neem dan mensen aan die technisch onderlegd zijn. De perfecte man for the job is iemand met een diploma informatica, bij voorkeur een MBA, uitgebreide ervaring in een specifieke sector of op een bepaald gebied en met ervaring in IT-verkoop. Help je verkoopteam op de hoogte te blijven van IT-trends en zorg ervoor dat ze de concurrentie en diens aanbod door en door kennen.

Als je zelf ook actief deelneemt aan het verkoopverhaal, besteed dan zoveel mogelijk tijd aan het bijleren over ICT. Zo zit je op dezelfde lijn als klanten die zelf steeds meer kennis van zaken hebben en weinig geduld hebben met verkopers die eigenlijk niet weten waar ze ’t over hebben. Overtuig het hoger management van je bedrijf jou te helpen je kennis nog verder uit te breiden door je naar conferenties te laten gaan en relevante ICT-boeken voor je te kopen. Ga naar seminars van de concurrentie. Stimuleer je marketingafdeling uitgebreide vergelijkende onderzoeken te doen naar de producten van de concurrentie (of stel hier een marketingconsultant voor aan).

Les 7: Maak presentaties en demo’s op maat

Als zelfstandig consultant maakte ik ooit deel uit van een verkoopteam dat meedong naar een project voor de bouw van een geavanceerd systeem (met behulp van kunstmatige intelligentie en specifieke bedrijfsvoorschriften) voor een grote hotelketen. De concurrentie stelde Powerpoint-presentaties en voorstellen op die voor 90% uit hun profielschets bestonden en al eerder gebruikt waren voor een project voor MRP-software-implementatie bij een farmaceutisch bedrijf.

Wij daarentegen hadden het bedrijf, de voorhanden technologieën en de sector grondig doorgelicht. Elke slide in onze presentatie en elke pagina van onze offerte was specifiek aangepast aan de prospect.

Daarnaast hebben we onze technici bereid gekregen om overuren te maken voor de ontwikkeling van een eenvoudig prototype van het system. Er waren maar een paar pizza’s voor nodig om ze zover te krijgen een paar dagen lang dag en nacht te werken aan een demo op maat van deze klant.

Dankzij deze klantspecifieke aanpassingen en enorme inspanningen om de prospect te laten zien dat wij precies wisten wat zijn behoeften waren en al onze beloften waarmaken, kregen wij dit project toegewezen.

Als je er maar het nodige voor doet en je meer inspant dan de concurrentie, zul je zien dat je altijd meer succes zult hebben. Zelfs een klein bedrijf, een David, kan met behulp van deze strategie zijn grote concurrent Goliath verslaan.

Les 8: Inzicht in de gang van zaken bij IT-bedrijven

De verkoop aan CIO’s verschilt niet veel van de verkoop aan managers in andere sectoren. Er bestaan enkele basisverkoopprincipes die voor diverse sectoren van toepassing zijn. Een ervan is te begrijpen hoe de zaken bij je prospect verlopen, en waarom.

Kijk bijvoorbeeld eens naar mijn bedrijf. Ik ben uit de IT-verkoop gestapt en heb Carter Business Development Services opgericht, een bedrijf dat ICT-bedrijven helpt hun verkoopresultaten te verbeteren aan de hand van businessdevelopment-initiatieven. Hoewel ik nooit bij een marketingbureau heb gewerkt, heb ik me de marketingbusiness zelf eigen gemaakt. Dit heb ik gedaan door mij er uitgebreid in te verdiepen en samen te werken met ervaren mensen die hun hele leven al in marketing en communicatie zitten.

Het mes snijdt voor ons aan twee kanten. We overtuigen klanten ervan dat we hen met hun marketing en pr kunnen helpen. Vervolgens helpen we bij de positionering van het bedrijf en tot slot bundelen we verhaalideeën die we aan de media voorstellen, in de hoop dat er artikels worden gepubliceerd. In dit voorbeeld “verkopen” we dus aan journalisten en uitgevers.

Moet je daarvoor weten waarom en hoe de zaken verlopen bij een bepaalde uitgeverij om haar een verhaalidee aan de man te brengen? Natuurlijk! Om je een voorbeeld te geven, ik weet dat als je op donderdag een e-mail naar een verslaggever van Computerworld stuurt, je geen antwoord krijgt. Dat komt omdat zij druk bezig zijn met het halen van de deadline voor de Business/Technology-editie die maandag verschijnt en geen tijd hebben om irrelevante e-mails te lezen. Maar als je ze op vrijdagmiddag een mail stuur, krijg je wel antwoord. Hun deadline zit er dan namelijk op en dan hebben ze weer tijd om stil te staan bij het volgende onderwerp waarover ze gaan schrijven. Toen we eenmaal doorhadden dat dit de manier van werken bij die specifieke uitgever was, werden we veel efficiënter in onze “verkoop” daar.

Zo moeten verkopers die zich richten op IT-bedrijven ook inzicht verwerven in hun gang van zaken. Wanneer worden de nieuwe budgetten opgesteld? Hoe flexibel is het budget? Starten de businessunits zelf nieuwe technologische initiatieven op of verstrekt de IT-afdeling het startkapitaal voor een interessant initiatief om het vervolgens aan de businessunits voor te leggen die iemand vinden voor de verdere investering. Beschikt het bedrijf over een “Management By Objectives”-beloningsmechanisme waarbij de CIO en zijn personeel worden beloond op grond van de bereikte doelstellingen? Zo ja, wat zijn die doelstellingen dan? Als serverconsolidatie hiertoe behoort, kun jij dan je producten gemakkelijker verkopen? Wanneer worden die doelstellingen bepaald? Heb jij hier enige invloed op, zodat uiteindelijk jouw voorstel dé oplossing is voor de CIO om zijn doelstellingen te halen?

Hiervoor moet je deels gewoon het klappen van de zweep kennen en laten zien dat je het bedrijf van de CIO goed kent. Als je geen inzicht hebt in de wisselwerking tussen businessunits en de IT-afdeling, kun je dit ook niet efficiënt in je voordeel uitspelen. Als je geen verstand hebt van doorsnee IT-beleid, kun je dit ook niet naar je hand zetten. Hoe beter je door hebt hoe IT-afdelingen te werk gaan (en waar ze niets over te zeggen hebben), hoe beter jij in staat bent je met succes door het IT-verkoopproces heen te werken.

Les 9: anticipeer op bedenkingen, vind de hot buttons en draai de situatie om

In basisverkooptrainingen leer je al hoe je moet anticiperen op bedenkingen en deze de kop moet indrukken nog voordat de klant er uiting aan kan geven. In sommige gevallen houdt dit in dat van iets negatiefs iets positiefs moet worden gemaakt – ooit al eens gehoord van de IT-uitdrukking “Het is geen bug, het is een feature”?

Iedereen heeft zijn eigen beweegredenen, zijn eigen hot buttons. En in veel gevallen is voor de één een bedenking voor de ander juist een beweegreden. Om een voorbeeld te geven, een kennis van mij verkoopt netwerkmanagementsoftware. Als managers zijn verkooppraatje horen, denken ze vooral “Dus als ik momenteel vijf mensen op de monitoring van deze netwerken heb zitten en ik jouw software koop, heb ik die vijf mensen niet meer nodig?!”. Het mag duidelijk zijn dat hun hot buttons minder personeel en minder uitgaven maar meer winst zijn.

De uitdaging zit ‘m er echter in dat een CIO-manager niet alleen beslist. Een van de belangrijkste dingen die je moet weten als je aan CIO’s verkoopt, is dat je doorgaans tal van verschillende partijen moet zien te overtuigen – je moet uiteraard de CIO overtuigen, maar ook de algemeen directeur en het IT-personeel. Als één van die partijen het niet ziet zitten, houdt ’t op.

Dus denk je dat, in het voorbeeld hierboven, het IT-personeel een product zal willen kopen waardoor in het IT-personeelsbestand zal worden gesnoeid ? Echt niet!! Ze willen uiteraard dat het bedrijf waar ze werken goed loopt, maar niet als ’t hun baan kost en ze hun hypotheek niet meer kunnen betalen. Zo wil ook een CIO om verschillende redenen niet dat hij personeel moet laten gaan.

Daarom moet een goede IT-verkoper weten hoe hij de situatie kan omdraaien. Mijn kennis vertelt de algemeen directeur en de CIO niet dat dit tot personeelskrimp zal leiden. In plaats daarvan vertelt hij hun dat het bestaande IT-personeel zich op meer strategische projecten zal kunnen richten. Zo denkt de verkoper met de CIO mee en voorkomt hij dat hij personeel zou moeten ontslaan. En de CIO ondertussen ziet de meerwaarde ervan in –  hij komt namelijk altijd personeel tekort en het zou hem goed uitkomen om werknemers voor andere waardevolle taken in te zetten !

En hoe zit ’t dan met het IT-personeel zelf? Mijn kennis zorgt als volgt voor hun stem: hij weet dat het hen frustreert dat zij het management niet kunnen overtuigen de door hen gewenste hardware en software aan te schaffen. Mijn kennis doet hier zijn voordeel mee door tegen het IT-personeel te zeggen: “Als jullie mijn netwerkmanagementsoftware kopen, ontvang je gedetailleerde verslagen die de gebreken in jullie netwerk aan het licht zullen brengen. Aan de hand van deze objectieve vaststelling zullen jullie aanvragen voor nieuw IT-materiaal voortaan veel sneller goedgekeurd worden.” Dat klinkt natuurlijk als muziek in hun oren waardoor zij zich zullen aansluiten bij de algemeen directeur en de CIO, en mijn kennis de opdracht krijgt.

Wat was de sleutel van dit succes? Begrijpen wat mensen motiveert en hun hot buttons in je voordeel uitspelen. Goede verkopers voelen na verloop van tijd intuïtief en impliciet aan wat de diverse drijfveren zijn, omdat ze de IT-wereld op hun duimpje kennen. Kun jij anticiperen op mogelijke bedenkingen en je antwoorden telkens zo draaien dat je iedereen tevreden stemt en ze je product willen kopen? Als dat niet zo is, maak dan even zelf pas op de plaats of ga met je marketingafdeling om de tafel zitten om dit eerst op een rijtje te zetten. Als je dat gedaan hebt, ben je op weg om een nog betere IT-verkoper te worden.

Les 10: Een geslaagde verkoop aan CIO’s hangt niet alleen van de verkoper zelf af

Als je alle vorige lessen hebt doorgenomen, is ’t je misschien opgevallen dat je er in het hele verkoopproces niet alleen voor staat. Opdat een bedrijf echt efficiënt is in de verkoop van zijn producten, moet het verkoopproces er volledig in geïntegreerd zijn. Marketing- en technisch personeel zou ook verkooptrainingen moeten volgen en regelmatig verkoopgesprekken moeten bijwonen.

De reden hiervoor mag duidelijk zijn. De marketingmedewerkers moeten eerst prospects bereiken, zodat de verkoopafdeling daarna met succes haar werk kan doen. Als zij echter geen verstand hebben van verkoop en niet inzien waarom bepaalde verkoopstrategieën wel of niet werken voor het bedrijf, zullen ze niet veel voor je kunnen betekenen, toch? Evenzo, als de technisch productontwikkelaars van je bedrijf niet weten hoe je iets moet verkopen, zullen ze waarschijnlijk met een product op tafel komen dat niet goed verkoopt. Een functie die voor hen misschien alleen maar extra toeters en bellen inhoudt, kan juist de feature zijn waarvan jij weet dat je er een voet mee tussen de deur krijgt bij het bedrijf waar je al maanden binnen probeert te komen. Het creëren van formele feedbackprocedures binnen een bedrijf dat zich met verkoop bezighoudt, is een essentiële taak voor het hoger management.

Als je bedrijf niet over formele technieken ter bevordering van geïntegreerde verkoop beschikt, moet je misschien je toevlucht zoeken tot informele technieken. Zorg er met andere woorden voor dat je goed contact hebt met je marketingteam en hen ook af en toe om een gunst kunt vragen. Een technisch verkoper die denkt “Onze marketing lijkt nergens naar. Daarom krijgen we dit spul ook niet kwijt.”, zou proactief met het marketingteam moeten omgaan om samen te zorgen voor verbeteringen op dit vlak. Zo heb je er ook baat bij om de technisch medewerkers in het productontwikkelingsteam beter te leren kennen. Zoals je hierboven hebt kunnen lezen, kun je ze soms zover krijgen dat ze iets specifiek voor jou ontwikkelen waardoor jij de opdracht kunt binnenslepen; soms heb je daar alleen een paar pizza’s voor nodig.

Les 11: Het werk zit er niet op als alles getekend is

Je hebt net een geslaagde deal met een CIO achter de rug en alles is getekend. Je hebt jouw deel van de som al binnen. Zit ’t er nu op voor jou?

Helemaal niet. Je moet er nu voor zorgen dat de klant tevreden is/blijft. Anders krijg je misschien geen positieve referentie en word je niet naar andere prospects doorverwezen. Vergeet niet dat in deze sector de meeste verkopers het moeten hebben van referenties en doorverwijzingen.

Naast een goede referentie kan het in contact blijven met iemand aan wie je iets verkocht hebt, nog andere voordelen opleveren. Eerst en vooral biedt dit cross-sellingmogelijkheden. Zodra je bij een klant binnen bent, zul je al snel meer te weten komen over diens bedrijf. Je hebt geen glazen bol nodig om erachter te komen met welke uitdagingen de CIO te maken heeft. Je zit nu namelijk meteen bij de bron, of dat nu als consultant is of als specifiek verkoper; je moet dan ook regelmatig langsgaan om erop toe te zien hoe het bedrijf je hardware- of softwareproducten ervaart.

Een ander belangrijk voordeel van het volgen van de klant na verkoop is gerelateerd aan het grote verloop van CIO’s. Het is niet ongewoon dat CIO’s om de twee jaar van bedrijf veranderen. Als de CIO gedurende zijn hele loopbaan bij hetzelfde bedrijf zou blijven, zou je waarschijnlijk maar één eerste deal met hem kunnen sluiten. Als je daarentegen het contact onderhoudt en een buitengewone klantenservice biedt, zul je op tien jaar tijd waarschijnlijk wel vijf deals met dezelfde persoon kunnen sluiten, maar steeds bij een ander bedrijf. Als je ervoor hebt gezorgd dat de CIO de vorige keer dat je hem iets hebt verkocht tevreden over je was, kun je heel gemakkelijk bij zijn nieuwe bedrijf je relatie met hem opnieuw oppakken. Dat kan alleen als je contact onderhoudt met de CIO na de verkoop en je hem tevreden houdt.

Aan het begin van mijn carrière heb ik eens de fout gemaakt dat niet te doen. Ik had aan een omvangrijk consultingproject voor een groot IT-bedrijf gewerkt. De CIO kon het goed met me vinden en was tevreden over mijn werk. Jaren later werkte ik voor een ander consultingbedrijf en ook de CIO was op een ander groot IT-bedrijf overgestapt. Ik zocht hem op, onderzocht met welke projecten hij bezig was en stelde hem de diensten van mijn nieuwe bedrijf voor. Hij vroeg ons een offerte voor te leggen. Aan de hand van de uitgebreide, uiterst klantspecifieke benadering, zoals hierboven beschreven, konden we de opdracht binnenslepen.

Toen alles rond was, ging ik mij echter weer op andere projecten focussen. Ik was veel tijd met een andere mogelijke klant kwijt en ging ervan uit dat alles wel los zou lopen bij het bedrijf van mijn bevriende CIO. Later bleek echter dat we geen goede indruk hebben achtergelaten bij de CIO en werden dan ook niet teruggevraagd voor andere projecten. Ik heb de CIO sindsdien niet meer gesproken en ik weet, gezien zijn laatste ervaring met ons, niet zeker of hij überhaupt nog nieuwe ideeën van mij zou willen aanhoren. Als ik het proces na de verkoop nu maar gewoon had gevolgd en had bijgesprongen als de dingen minder goed liepen, dan was er niks aan de hand geweest en hadden we de goede relatie kunnen voortzetten. Ach ja, we maken allemaal wel eens fouten – het is gewoon belangrijk dat we leren van onze fouten (en nu leer je hier ook van mijn fouten!) en we ons niet tweemaal aan dezelfde steen stoten.

Les 12: Diverse tips en technieken voor een geslaagde verkoop

Hopelijk heb je iets aan de vorige lessen gehad. Er zijn nog veel meer handige tips waarmee je meer succes zult boeken in de verkoop aan CIO’s. Hieronder volgen er enkele:

  • Kies een juiste functienaam. Gebruik “business development” of “consultant” in je functienaam in plaats van iets waarin de term “verkoop” voorkomt. Laten we ’t niet ontkennen: er kleeft nog altijd een negatief tintje aan het beroep van verkoper en je kunt er beter aan doen prospects te benaderen als consultant of business development partner dan gewoonweg te zeggen dat je een verkoper bent.
  • Kom op goede voet met de directiesecretaresse te staan. Hierboven werd beschreven hoe CIO’s hun secretaresse al hun verkooptelefoontjes registreren en op relevantie selecteren. Een goede relatie met die secretaresse kan bepalend zijn of je daar een voet tussen de deur krijgt of niet. Als je haar onheus behandelt, is de kans groot dat je de deal kunt vergeten.
  • Ontdek wie de research screener is. De meeste CIO’s hebben iemand voor hen werken die alle research screent afkomstig van bedrijven als Gartner Group en IDC. Deze persoon leest ook de IT-vakbladen. Vervolgens selecteert hij een klein aantal “belangrijke” artikelen die hij aan de CIO bezorgt. Als je erachter kunt komen wie deze artikelen en research voor de CIO screent, kunt je ervoor zorgen dat jouw artikelen onder zijn ogen belanden. Zo kun je de kijk op zaken van de CIO wellicht naar jouw hand draaien.
  • Weet wanneer je moet bellen. Bel vroeg of laat op de dag als de meeste mensen al naar huis zijn. Overdag is het namelijk erg moeilijk om verder dan de secretaresse te komen. Als je echter om 6u30 belt, is het vaak zo dat de CIO al aan het werk is en de telefoon zelf oppakt, omdat zijn secretaresse er nog niet is. Ook werken sommige CIO’s nog tot in de late uurtjes door, zodat je ze dan zou kunnen bellen.
  • Ga naar sectorspecifieke evenementen. Sommige CIO’s spreken vaker op vakconferenties. Ga naar ze luisteren en kom zo meer te weten over hun zakelijke uitdagingen. Misschien krijg je ze ook even te spreken tijdens de pauze. Zorg er echter voor dat je een CIO niet te dicht op de huid zit – zo zul je hem geheid irriteren waardoor je een eventuele deal kunt vergeten.
  • Zoek uit wie invloed heeft op de CIO. Elke CIO wordt omringd door mensen op wie hij voor IT-beslissingen kan bouwen. Misschien wendt hij zich wel vaker tot een analist bij Gartner of andere onderzoeksinstelling voor advies. De mate waarin analisten aankoopbeslissingen kunnen beïnvloeden, mag niet onderschat worden! Of misschien belt de CIO zijn vroegere baas voor advies of een collega-CIO uit een niet-concurrerende sector. Zoek uit wie allemaal invloed heeft op de CIO en zorg dat je hun aandacht krijgt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *